Le CFO de Coca-Cola préfère la gestion de scénario à la planification

Lors de la dernière conférence virtuelle de la MIT Sloan, John Murphy, CFO de The Coca-Cola Company, partageait son analyse sur l’évolution de son métier. Pour lui, le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à comprendre ses clients et anticiper les tendances futures. Il privilégie une approche de gestion de scénario plutôt que de planification de scénario.

John Murphy a accédé au poste de CFO et executive vice president de The Coca-Cola Company en mars 2019. Il a auparavant exercé de nombreuses fonctions de direction au sein du groupe depuis 30 ans, en Asie et en Amérique du Sud.

Sa planification de scénarios financiers se base sur une totale connaissance des tendances qui auront un impact durable. Face à la rapidité du changement, la meilleure stratégie est de prendre l’initiative. C’est pourquoi ces derniers mois, dans un contexte de changement permanent, amplifié par la Covid-19, son approche a changé. Plutôt que de penser en « planification de scénario » il préfère une approche de « gestion » de scénario. Le groupe prépare ainsi non seulement un plan B, un plan C et un plan D mais prévoit surtout comment le gérer sur le terrain et le mettre en œuvre rapidement avec les bonnes ressources.

Pour John Murphy, la pandémie a été un catalyseur de changement. Mais c’est autant un challenge qu’une opportunité. Un des challenges est de pouvoir pivoter lorsque notre monde aura trouvé sa nouvelle normalité. Et l’opportunité est de réussir à le faire plus rapidement que les autres.

La société Coca-Cola est depuis 130 ans un des principaux acteurs du marché des boissons. Mais la concurrence reste féroce sur de nombreux marchés mondiaux. Et de nouveaux concurrents sont apparus au fil des années. Pour le CFO, ce jeu très compétitif oblige l’entreprise a toujours rester en alerte.

Le levier le plus puissant du groupe est son rayonnement mondial. En 2020, l’ouverture d’un centre d’embouteillage en Chine a permis à Coca-cola d’être disponible dans près d’un demi-millions de points de distribution supplémentaires. La force du modèle de franchise Coca-Cola repose sur son infrastructure, sa discipline et ses moyens.

Comprendre les besoins des clients est essentiel pour Coca-Cola. Mais le succès dépend aussi de la capacité à développer et faire croître un portefeuille de produits. Une démarche qui implique de maîtriser de bout en bout la chaîne de valeur. Or, ces 30 dernières années, Coca-Cola a pu vérifier que plus son leadership était fort sur un marché, plus ses investissements étaient rentables.

Dans la grande consommation, maîtriser le cycle de vie des produits est crucial. C’est ce qui permet de comprendre les investissements nécessaires pour soutenir des nouveaux produits et explorer de nouvelles pistes. Mais il faut ensuite savoir comment passer au niveau supérieur, pour devenir un challenger sur des segments de marché face à de plus gros joueurs. Cette démarche de développement de produit peut prendre 15 à 20 ans. Elle implique d’allier une perspective à long terme et la capacité de produire des résultats à court terme.