Comment les CFO d’Uber et d’Adobe voient l’évolution de leur métier

Dans le cadre d’une série de rencontres organisées par Accenture et Harvard, les CFO d’Uber et Accenture ont échangé sur l’évolution de leur métier. Leurs trois principaux enseignements de ce « CFO of the future summit » sont que : la compétitivité ne s’arrête jamais, le CFO doit jouer un rôle moteur pour l’innovation, et être le plus proche possible des clients pour comprendre leurs enjeux.

Aux côtés de Nelson Chai, CFO de Uber, et John Murphy, CFO et Executive Vice President d’Adobe, plusieurs professeurs de Harvard ont aussi rappelé l’importance de dépasser le « statu quo » dans l’entreprise. Les CFO sont donc invités à adopter un état d’esprit et des pratiques non conventionnelles, pour transformer la façon dont la finance collabore avec le monde des affaires.

Le changement est inévitable, en particulier dans le monde de l’entreprise. Une dure leçon que la pandémie aura rappelé à de nombreux décideurs. Dans ces moments de pression et de disruption, on attend du DAF qu’il sache porter un regard dur et objectif sur le modèle économique de l’entreprise, ses avantages compétitifs et ses investissements. Pour protéger l’entreprise dans la tourmente, mais aussi préparer la future croissance.

Pendant la pandémie, le CFO d’Uber a ainsi diversifié ses activités vers le marché de la livraison, pour faire face à une baisse des réservations de courses. Avec les acquisitions des sociétés Postmates, Cornershop et Drizly. Uber a aussi lancé des activités complémentaires de vélos et scooters. La division dédiée aux véhicules autonomes d’Uber va même dans une direction opposée à son modèle économique d’origine, allégé en actifs, qui repose sur une plateforme de mise en relation entre chauffeurs et clients.

Dans l’entreprise, la relation historique des directeurs financiers avec l’innovation se limitait souvent à « relever les compteurs ». Promouvoir l’innovation était donc moins la priorité des DAF que d’autres membres du CODIR. Mais cette attitude a changé à mesure que les DAF devenaient des partenaires stratégiques de l’entreprise. Aujourd’hui, les DAF sont volontaires pour s’impliquer dans les programmes d’innovation.

C’est le cas du CFO d’Adobe, dont l’équipe Finance est très impliquée dans la gouvernance et les programmes de soutien à l’innovation. Il a notamment adopté de nouvelles métriques pour mieux refléter les objectifs d’innovation, dans des contextes d’incubation, de développement ou de maintien d’un business devenu une « vache à lait ». Le CFO est impliqué à toutes les étapes d’innovation et gère ces différents projets comme un portfolio d’investissement. La culture de l’entreprise favorise l’expérimentation et comprend que l’échec fait partie du processus d’innovation.

Quand on parle des décideurs les plus proches des clients, on pense rarement au DAF. Mais le CFO doit aujourd’hui adopter le point de vue du client, comme le font les Chief marketing officers, Chief digital officers et chief experience officers. Face à l’accélération des changements des habitudes de consommation, toutes ces expertises sont précieuses.

Un avis partagé par le Dr. David Ager, professeur à Harvard. Il a rappelé qu’une entreprise agile devait passer d’une stratégique pilotée par ses capacités à une stratégie pilotée par ses clients. Les CFO se mettent donc progressivement à analyser les données clients et même à échanger directement avec eux. Cette démarche leur permet de comprendre les enjeux clients et leur donne plus de crédibilité pour influencer les décisions de tarification et de stratégie commerciale.